Closing the Strategic Gap

Strategiebezug trotz fehlender Strategie?

"Fachkenntnis, Erfahrung, operative Geschäftsanforderungen und ein gesundes Bauchgefühl - auf dieser Basis entwickeln wir unsere Ziele und leiten davon Maßnahmen ab." So klingen häufig die Aussagen aus den Supportbereichen wie Logistik, Human Resources und IT, wenn es darum geht, Ziele, Messgrößen und Maßnahmen für das Supportbereichs-Controlling zu definieren.
Schön und gut, aber wie wird sichergestellt, dass diese Ziele und Maßnahmen jene des Gesamtunternehmens unterstützen und einen nachweisbaren Mehrwert zum Unternehmenserfolg leisten?
*In Anlehnung an Coenenberg / Salfeld: "Wertorientierte Unternehmensführung", Verlag Schäffer-Poeschel, 2003.
Die Antwort scheint auf der Hand zu liegen: Überprüfen wir die Bereichsziele im Hinblick auf ihre Unterstützung der Unternehmensziele. Aber genau hier liegt das Problem: Außer Zielen zur Kostenreduktion gibt es häufig keine expliziten Unternehmensziele für die Supportbereiche.
Um dennoch ein wirkungsvolles und effizientes Supportbereichs-Controlling unter Einbezug der übergeordneten Unternehmensinteressen zu ermöglichen, hat sich ein pragmatischer Ansatz bewährt, durch den der Strategiebezug gewährleistet und die "strategische Lücke" geschlossen wird. So gilt es, vor der Entwicklung oder Überarbeitung spezifischer Steuerungskennzahlen für das Supportbereichs-Controlling (z.B. im Rahmen eines KPI-Frameworks) anhand der im rechten Fenster abgebildeten (illustrativen) Matrix strategische Themen zu identifizieren, die durch den Supportbereich unterstützt werden können. Dabei empfehlen wir folgendes Vorgehen:

Schritt 1:

Während in der Y-Achse der jeweilige Leistungsprozess (im Beispiel: Logistik-Prozess) aufgeführt ist, werden in der X-Achse die strategischen Handlungsfelder des Gesamtunternehmens gelistet. Diese repräsentieren strategische Themenbereiche, in denen das Unternehmen mittel- bis langfristig seine Handlungsschwerpunkte setzt. Sofern vorhanden, verwenden Sie hier die strategischen Handlungsfelder Ihres eigenen Unternehmens. Alternativ können die im Beispiel genannten Handlungsfelder als Ausgangslage zur Diskussion der strategischen Handlungsfelder verwendet werden. In jedem Fall sollte die Auswahl mit der Strategieabteilung oder der Unternehmensleitung diskutiert und abgesprochen werden. Der Leistungsprozess entspricht dem jeweiligen Geschäftsprozess des Supportbereichs, also z.B. dem Personalmanagement-, dem IT-Dienstleistungs- oder eben dem Logistikprozess.

Schritt 2:
Nun gilt es zu überprüfen, inwieweit der jeweilige Leistungsprozessschritt die strategischen Handlungsfelder unterstützen kann, und ob entsprechende Ziele ableitbar sind. Dabei ist nicht die Anzahl, sondern die Wirkung der Unterstützungsleistung bzw. der Ziele pro Prozessschritt maßgebend. Wir empfehlen, diesen Schritt gemeinsam mit Management, Controlling und IT des jeweiligen Supportbereichs in einem Halbtages-Workshop durchzuführen.

Schritt 3:
Die in Schritt 2 definierten Ziele fließen nun in die Entwicklung der spezifischen Steuerungskennzahlen für das Supportbereichs-Controlling mit ein (siehe hierzu auch den Fachartikel "Logistikbeitrag zum Unternehmensergebnis - gezielt planen, messen, steuern" im CubeServ Quarterly, Juli 2005).

Als Resümee bleibt festzuhalten:
Durch das von uns empfohlene Vorgehen wird sichergestellt, dass Supportbereichs-Ziele, -Maßnahmen und -Steuerungskennzahlen auf unternehmensübergreifende Interessen ausgerichtet sind, obwohl keine expliziten Supportbereichs-Ziele auf Unternehmensebene definiert wurden. Es versteht sich von selbst, dass die Entwicklung eines durchgehenden strategischen und operativen Planungsprozesses für Gesamtunternehmen, Geschäfts- und Supportbereiche die langfristig nachhaltigere Lösung wäre. Doch sollte Sie dies nicht davon abhalten, die Wirksamkeit und Effizienz der Supportbereichs-Steuerung auch unabhängig davon zu gewährleisten und zu optimieren.