Steuerung von strategischen Allianzen mit BSC

Bedeutung von Allianzen
Strategische Allianzen sind nicht mehr nur ein Modetrend: Seit Beginn der 90er-Jahre steigt die Zahl der Allianzgründungen kontinuierlich, und in vielen Industrien gehören Allianzen heute zu den wettbewerbsentscheidenden Maßnahmen.
Die Entscheidung, eine solche Allianz einzugehen, fällt dabei regelmäßig aufgrund von strategischen Ressourcenbedarfen oder identifizierten Synergiepotenzialen – dies erhebt sie zu einem bevorzugtem Instrument, um Wettbewerbsvorteile zu generieren.

Herausforderungen an die Gestaltung
Zahlreiche Studien zum Erfolg strategischer Allianzen zeigen jedoch, dass deutlich mehr als die Hälfte der geschlossenen Allianzen sowohl ihre strategischen Ziele als auch ihre Performance-Ziele deutlich verfehlen und somit die Ergebnisse weit hinter den Erwartungen des Managements zurückbleiben.
Das Grundproblem der Gestaltung einer solchen Allianz besteht dabei in der oft unterschätzten Komplexität einer derartigen Partnerschaft sowie in der Abstimmung ihrer strategischen Ausrichtung: Zwei Unternehmenskulturen prallen mit ihren unterschiedlichen Ausprägungen aufeinander und bieten vielfältige Angriffsflächen, die schließlich zu einem Scheitern der Allianz führen können. Viele der in der Praxis entstehenden Probleme können dabei auf Fehler bereits in den vorgelagerten Stufen zurückgeführt werden – so etwa auf das Fehlen der strategischen Einbindung von Kooperationen in die Gesamtstrategie eines oder mehrerer Partnerunternehmen.

Anforderungsprofil einer Steuerungsmethodik
Mangelt es an Kommunikation über die strategische Ausrichtung der gemeinsamen Allianz, so ist häufig als Folge eine opportunistische Steuerung durch die einzelnen Allianzpartner zu beobachten. Mono-funktionale Schwerpunktsetzung, die z. B. zur Überbetonung einzelner Fachbereichswünsche führt, bedingt dann oftmals eine fehlerhafte Steuerung und damit den Misserfolg der Allianz.
Abb. 1: Abstimmungsmechanismen für strategische Allianzen mittels BSC


Abb. 2: Umsetzungskonzeption für Performance-Management-Projekte

Abb. 3: Beispiel einer Balanced Scorecard in Excel

Abb. 4: Bsp. für eine Projekt-umsetzung einer Allianzensteuerung per BSC
Um diesen Gefahren entgegenzuwirken, bedarf es daher einer geeigneten Steuerungsmethodik. Die Methodik muss die Strategiesteuerung dahingehend ausrichten, dass
  • die Gesamtdimension der Allianz erfasst wird,
  • die Entwicklungsprozesse der Partnerschaft begleitet und gesteuert werden und
  • die Allianz in die Gesamtunternehmensstrategie der Partner eingebunden wird.

Abstimmungsmechanismen mit der Balanced Scorecard

Eine Methodik, die bei richtigem Handling in der Lage ist, diese Anforderungen zu erfüllen, ist die Steuerung mittels Balanced Scorecard (BSC). Sie offeriert in allen Phasen einer Allianz die notwendige Flexibilität, um Methodik und Steuerungsmechanismen sowie das erfolgsentscheidende „Alignment“ zu managen. Darüber hinaus bietet sie eine Strukturgrundlage für ein Allianzen-Knowledge-Management und eröffnet damit die Möglichkeit, Erfahrungen aus einzelnen Allianzen effizient in organisationsweites Lernen zu transferieren.

Aus den separaten Unternehmensstrategien der Allianzpartner anhand der Balanced Scorecard ein gemeinsames Steuerungsinstrumentarium zu entwerfen, bedeutet eine Herausforderung. Einerseits muss eine interne Abstimmung zwischen den Strategievorgaben der beteiligten Abteilungen und der Gesamtstrategie (eventuell manifestiert in den Strategievorgaben des Allianzportfolio-Offices, soweit vorhanden) erfolgen, andererseits muss die Verzahnung der beiden Unternehmen auch auf operativer Ebene sichergestellt werden. Abbildung 1 veranschaulicht Einflussbereiche einer Allianz mit zwei Partnern. Insbesondere das Roll-out-Konzept, die Ebenen der Kooperation, aber auch Ablauf- und Aufbauorganisation stehen in gegenseitiger Abhängigkeit. Zudem ist es lohnend, einen Strategic-Fit-Review durchzuführen, der konkret überprüft, wo Schnittstellenprobleme aufgrund unterschiedlicher Unternehmensstrukturen auftreten werden.

Die so identifizierten Probleme können dann im Zuge des Allianzmanagements mittels BSC gelöst werden. Eine klare organisatorische Zuordnung von Verantwortlichkeiten für Ziele, Prozesse und Projekte ist hierfür Voraussetzung. Es muss interorganisatorisch sichergestellt werden, dass sich diese Verantwortlichkeiten mit den entsprechenden Möglichkeiten zur Einflussnahme decken, da für das Management sonst die Gefahr besteht, an falscher Stelle anzusetzen und so die Initiative wirkungslos verpuffen zu lassen.

Ein erfolgsentscheidender Faktor besteht dabei in der Ergebnis-Evaluierung der Ziele, Prozesse und Projekte und setzt deren Messbarkeit voraus. Dezidierte Arbeit zu Beginn der Allianz und während des Lebenszyklusses zahlt sich insbesondere aus, wenn organisationsübergreifende KPIs ausgewertet werden. Dies kann sowohl durch wohl durchdachtes „Alignment“ geschehen als auch – insbesondere bei größeren Allianzvorhaben – durch eine organisationsübergreifende Stelle erfolgen, die die Pflege der BSC-Themen sowie vor- und nachgelagerter Themen übernimmt. Dies gilt ebenso für die Pflege des informationstechnischen Instrumentariums.

BI-Strategie
Die Steuerung der Allianz wird in der Regel auf den in den Unternehmen vorhandenen Daten aufbauen. Die Allianz benötigt hierzu eine klare Ausrichtung der IT-Anwendungen, da wiederum zwei oder mehr Unternehmenswelten mit differierenden BI-Strategien aufeinandertreffen, erkennbar z. B. anhand unterschiedlicher Datendefinitionen und Softwarelösungen. Die Zusammenführung von Daten aus den Unternehmen und das gemeinsame Handling der Informationen (Reporting und Reaktionen) bedürfen adäquater Mechanismen. Die organisationsübergreifende Abstimmung der Steuerungs-, Eskalations- und Pflegeprozesse innerhalb der Allianz sind ausschlaggebende Voraussetzungen für den Allianzerfolg und die gemeinsame und einvernehmliche Steuerung aller Kooperationsprozesse.

Vorgehen
Die allianzstrategischen Vorgaben (z.B. Governance Struktur) im Vorfeld der BSC-Einführung bietet die Vorarbeit zur richtigen Einordnung der Allianz in die Unternehmensstrategien.
Die Einführung zur Steuerung der strategischen Allianz mittels BSC erfolgt dabei in mehreren, modular durchführbaren Schritten:

Schritt 1 Strategic-Fit-Review:

Anhand einer Bestandsaufnahme des konkreten Vorhabens werden die Schnittstellen der Unternehmen zunächst durch einen Strategic-Fit-Review untersucht. Die Partner, ihre strategischen Leitlinien und Geschäftsprozesse verschmelzen bis zu einem gewissen Grad in der Allianz. Ziel des Reviews ist es daher, kritische Punkte rechtzeitig zu erkennen und in die Steuerungs- und Eskalationsmechanismen zu integrieren. Ggf. kann dieser Review auf mehrere Partner ausgeweitet werden, um die Partner-Kombination mit der höchsten Erfolgswahrscheinlichkeit herauszufiltern.

Schritt 2 Entwicklung der BSC:
Nach Auswahl des Partners und der Vergegenwärtigung kritischer Schnittstellen und Problempunkte beginnt die eigentliche Entwicklung der BSC.
Hier werden im Rahmen von Workshops aufbauend auf dem Strategic-Fit-Review

  • die gemeinsame Strategie der Allianz abgestimmt,
  • die strategischen Ziele der Allianz definiert
  • die Key Performance Indicators (KPIs) extrahiert und
  • Projekte sowie die Anbindung an das Vergütungs- und Motivationssystem durchgeführt.

Schritt 3 Integration in die Steuerungsprozesse und Systemunterstützung:
Die Prozess- und Systemintegration erfolgt anhand der in Abbildung 2 dargestellten bewährten Methodik, die die Planungs-, Steuerungs- und Reportingprozesse festlegt, um diese dann technisch umzusetzen und zu integrieren.
Parallel hierzu erfolgt die Einarbeitung der Allianz in die Gesamtunternehmensstrategie und in die Bereichsstrategien, die durch die neue Partnerschaft ein verändertes Profil annehmen. Die Workshops zur BSC-Erstellung liefern die notwendigen Inputs für gemeinsame Steuerungsrichtlinien, die als Guideline dokumentiert und geregelt werden. Die Kunst bei der Erstellung einer solchen Guideline liegt in dem richtigen Maß an Determinismus, der den Allianzmanagern die notwendigen Handlungsfreiräume sowie die Flexibilität einräumt, um zu agieren, zu reagieren und die Allianz zu entwickeln.
Zusätzlich zum Guidebook setzt ein "Responsibility Allocation Chart" Eskalationspfade fest. Eine „Roadmap“ klärt Handlungsnotwendigkeiten über den zeitlichen Verlauf der strategischen Partnerschaft hinweg.

Fazit
Die Vielzahl der Motivationen zur Bildung strategischer Allianzen, ihre Komplexität und die hohe Bedeutung im Wettstreit um Wettbewerbsvorteile verleihen strategischen Allianzen eine herausragende Bedeutung in vielen Industrien. Das Thema stellt hohe Anforderungen an die beteiligten Unternehmen, die komplexen Vorgänge zu managen. Zudem treffen verschiedene Unternehmenskulturen und zum Teil gegensätzliche Zielvorstellungen aufeinander.

Mit Hilfe der BSC-Methodik gelingt es, die komplexen Steuerungsanforderungen durch Systematisierung und Gestaltung in den Griff zu bekommen. Dabei hat es sich bewährt, die oben erläuterte Vorgehensweise (siehe Abbildung 2) durchzugehen, jeden Schritt bewusst und überlegt zu planen und entsprechende Steuerungsmechanismen zu implementieren.

Die BSC stellt hohe Anforderungen an die Überlegungen im Vorfeld einer konkreten Allianz. Diese Überlegungen verhindern, dass später Probleme auftreten, die häufig nicht nur zu einem erhöhten Managementaufwand, sondern letztlich auch zu einem Scheitern der Allianz führen können.

Die Implementierung der BSC erfordert ein gemeinsames Vorgehen – die Verständigung über Kernthemen der BSC, aber auch die offene Kommunikation im Rahmen der Allianzvorbereitung legt die Grundlage für eine erfolgreiche Allianz.

Um die Integration der BSC für die strategische Allianz und der beteiligten Unternehmen zu koordinieren, empfiehlt es sich, einen unabhängigen und erfahrenen externen Partner zu involvieren, der den Prozess begleitet, die Entwicklung der BSC methodisch steuert und ihre Implementierung praxisnah plant.

Best Practice Automobilindustrie
Für Automobilhersteller sind ihre Beziehungen zu den strategischen Lieferanten, insbesondere ihren Tier-1- und Tier-2-Zulieferern, von immenser Bedeutung. Dabei werden beeindruckende Integrationstiefen erreicht, die die Unternehmensgrenzen von außen betrachtet kaum erkennbar werden lassen. Die Partnerschaft soll Flexibilität, Innovation, Umsatz und Gewinn optimieren. Die Stoßrichtung wird hierbei durch eine gemeinsame BSC gesteuert, wie sie in der Abbildung 3 beispielhaft dargestellt ist.
Der Erarbeitung einer solchen Scorecard liegt die konsequente und sichere Beherrschung der Vorgehensmethodik zu Grunde, deren Idee die nachfolgende Abbildung aufzeigt. Hier empfiehlt es sich, einen dritten, externen Partner zu involvieren, der den Prozess durch seine übergeordnete Sichtweise für alle Allianzpartner glaubwürdig führen kann und mit seiner Erfahrung Win-Win-Situationen generiert.
Das komplexe Feld der Allianzen verlangt nicht nur eine außergewöhnlich tiefe Abstimmung bei Management-Inhalten, sondern setzt für eine erfolgreiche Arbeit auch die abgestimmte und konsistente Kaskadierung von Zielen, Prozessen und Projekten sowie deren Informationsbedarfen voraus, wie sie in der Automobilindustrie sehr erfolgreich praktiziert wird (siehe Abbilung 4).